开局即决战！明道配资
2025年车市再次以比亚迪的攻势拉开帷幕。只不过本轮比亚迪并未继续2023年和2024年初的降价攻势，而将以全民智驾为武器，把高阶智驾打到7万元等低价车区间，并覆盖全系车型。
在比亚迪全民智驾战略正式发布之前，对手已在密切关注其技术方案、供应商和成本，厚达数十页的调研资料摆放在高管们的办公桌上。
没有人可以低估比亚迪的能量，尤其是在高阶智驾普遍搭载于20万元以上高价位车型、不少企业高阶智驾需要付费选装的行业大背景下。
长安、奇瑞、吉利迅速迎战，紧锣密鼓制定或推出其全民智驾计划。值得注意的是，这四家公司（吉利不含沃尔沃）去年累计销量为1173万辆，已占到国内乘用车零售市场半壁江山。而在几年前，所有中国车企销量之和才占到整个市场40%左右。
头部自主公司的战争加速市场格局的分化，外资品牌的份额被大幅挤占，长期以来躺在合资身上赚钱的国有汽车集团被逼到墙角。
三大汽车央企的整合在业内流传了10年之久，今年终于迈出关键一步，其背后是国有汽车公司整体上在这一轮竞争中的掉队。2024年至今，汽车行业最突出的变化之一，是国有汽车集团不约而同地放弃“灵魂论”，深度拥抱华为。
当自主板块长年累月的孱弱难以逆转，抱紧华为似乎成为最后的选择。
2014年开启的造车新势力浪潮，也在2024年走到尾声。威马前高管侯海靖等人被相关部门控制调查，极越汽车一夜之间“原地解散”，乐道汽车总裁艾铁成距离“交付量不超过2万辆就主动下课”的赌注越来越近。
2024年至少预示着两个时代的结束：国企与合资依托于中国车市高速增长红利的躺赢时代，与造车新势力踩上风口就能活几年的时代都一去不复返。
复盘2024年合资的下滑、国企的掉队、极越汽车的倒下，两个词贯穿始终：傲慢与偏见。传统车企曾看不上新势力的野蛮与外行，新势力也看不上传统车企的保守和缓慢，最终它们都付出了沉重的代价。
反观小鹏汽车2024年起死回生，吉利银河2024年的爆发，新与旧的融合，对市场与专业满心敬畏的公司，才有机会屹立于浪潮之巅。
“反传统汽车”的惨败
2024年12月11日，极越汽车“原地解散”。白天还在努力工作的员工，晚上和同事们约在火锅店或者KTV，做最后的相聚和告别。
极越汽车的暴雷毫无先兆，直到宣布停发工资前一周，公司CEO夏一平还坚信百度和吉利两大股东持续输血，并制定了100亿的融资计划。作为极越汽车的实际操盘手，夏一平被认为对公司暴雷负有最大责任。
前员工称夏一平为“勤奋却迷失方向的领导者”和“长不大的200斤的孩子”。夏一平治理下的极越汽车有两大特点，一是大量启用互联网背景的高管，内部充斥着“反传统汽车”的氛围；二是偏好自己亲自下场，指导一线部门业务工作，但又因自身不专业且管理风格粗暴，导致汽车专业背景的人才频繁流失。
“我们第一任用户发展负责人是豪华品牌和新势力高管背景，以突破性的创意闻名，也有过非常显赫的战绩。但是在极越汽车内部，他经常被互联网背景的高管质疑太过传统，最后被夏一平以一种非常粗暴的方式逼走。”前员工王斌说道。
在一次用户发展部门的会议上，夏一平公然称自己“最讨厌和专业的人交流”；在招聘新的用户发展负责人时，夏一平要求HR部门拒收传统车厂背景的候选人简历。
一名员工在飞书上写下1万多字复盘极越汽车崩盘始末，直言极越汽车在股东资源、产品非常不错的情况下，没能脱颖而出的大部分原因需要归结于公司产品定位不清晰、营销策略失误、投放方案不合理、销售政策变动频繁、售后服务不重视等。尤其是对竞争对手动态关注不够却又盲目自信，导致决策缺乏数据支持和竞争策略。
“你会看到极越会犯一些常识性的错误，而这些错误传统车企一般是不会犯的。”从传统车企入职新势力的张山向记者表示。
多名前员工表示，夏一平事无巨细地管理公司大小事务，从产品设计到市场营销都要亲自过问。一次部门大会上，夏一平让用户发展部门所有人逐个介绍自己的工作内容，然后逐一点评批评，这场批评总共持续了四个小时。在会议结束时，夏一平说：“你们是不是觉得很恐怖，你们的CEO居然这么懂营销。”
他们认为，过于“一言堂”的管理导致公司决策效率低下，不少管理人员和技术专家因为无法忍受过度干预而纷纷离职。为了适应“一言堂”的管理风格，公司内部形成了一种扭曲的文化，使得资源分配不是基于市场需求和战略规划。
极越暴雷后，夏一平自己也承认，作为CEO他犯了许多错误，包括战略、融资，对造车难度的低估等。
“用人问题也是一大教训。在某些岗位上，我忽略了岗位与人才的真正匹配度。很多核心业务的负责人并不具备足够的行业经验，结果导致团队难以胜任关键任务而在营销和组织管理上，频繁的人事变动让公司陷入了内耗，浪费了时间和机会。”夏一平说，作为CEO，他本该把主要精力放在融资和战略规划上，却一度亲自下场操盘营销。
极越汽车的失败，被认为是“勤奋的昏君”式管理的典型悲剧。作为极越汽车大股东，百度董事长兼首席执行官李彦宏亲自面试并任用了夏一平，他选择了一名并不具备操盘一家汽车公司能力的“伪高管”；面对一个投资巨大且专业门槛极高的汽车创业，雷军选择亲自上阵明道配资，李彦宏选择假手于职业经理人。
《首席组织官：从团队到组织的蜕变》一书曾解释为什么很多公司都被“伪高管”拖垮。
“伪高管”有两种，第一种是虽然职位上已经是高管，但在能力和心态上还远未达到高管职位要求，往往只是局部视角；第二种是在能力上虽然可以，但是管理能力差，发挥不出团队价值。
真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。既要完成当期业务目标，也要建立流程、机制、系统，还要塑造价值观，建立与他人的伙伴关系。
过去10年的创业大潮，催生了很多“伪高管”，他们中的一些对汽车制造业并不了解，但天然带着互联网公司的优越感。当一个企业的核心领导团队大部分都是局部视角的“伪高管”，且对汽车制造业缺乏敬畏时，这个企业很难凝聚各类专业人才，实现从团伙到组织的跃迁；“伪高管”的存在，还会导致企业终究只是一个团伙，甚至不断上演“宫斗场景”。
傲慢与偏见
2019年，王飞离开小鹏汽车，跳槽到上海一家车企。他跟同事抱怨说，小鹏汽车金字塔尖的管理层几乎都来自于互联网公司，内部充满了“反传统汽车”的氛围。在一些部门，传统车企背景的人天然低人一等，开会时也经常被互联网背景的领导或同事质疑。
在当时，没有人觉得这么做有问题——过去几年，随着智能电动车的崛起和传统汽车巨头的没落，传统车企的弊端和人员的短板被持续放大。当互联网人进入到造车大军后，它们沿用自己最熟悉的互联网公司的做法来改造汽车企业的组织架构与流程，利用数字化的工具提升决策、管理与执行效率。偏好采用赛马机制，鼓励内部竞争，对混乱有较高的包容度，崇尚小步试错、快速迭代。
然而结果是苦涩的。2022年下半年，小鹏汽车销量连续5个月环比下滑，旗舰车型G9上市失败，订单急剧萎缩。直到2023年初，长城汽车前总裁王凤英加入小鹏汽车，才逐渐将其从下滑的轨道上拉回来。
“小鹏汽车在0-1的阶段追求的是打造出一个爆款车，忽略了研、供、产、销高效协同的重要性，产品规划混乱，销售体系内耗严重。”小鹏汽车前员工王斌说。
马失前蹄的不仅仅只是造车新势力。
中国车市自2003年井喷，到2019年经历了长达16年的高速增长，带来了近乎皆大欢喜的成功。但究其根本，外企简单地把全球车型导入到中国，并未仔细研究中国用户的需求，却吃到了中国私家车普及的红利；国企则更多是躺在外资的身上赚取销量和利润。
2024年下半年，华为成立了联合营销部门，深度参与合作车企从整车产品定义、设计、研发，到生产制造、营销推广、销售及售后等全流程。当被问到华为并没有深厚的整车开发经验，为何能够全价值链辅导合作车企时，华为一位人士向第一财经记者表示：“因为绝大多数车企并不是真正以客户为中心。”此言听起来刺耳，但却也非常贴切。
部分国有汽车集团许多年里每年享受着合资公司带来数百亿利润贡献，但在自主事业上却不思进取或缺乏建树，没有把巨量的资金转化成技术、产品、品牌与企业长期成长的基石。
造车新势力看不上传统车企的同时，不少传统车企的高管们也看不上新势力。他们对互联网造车大军嗤之以鼻，认为互联网造车路子太野，不尊重规律与常识，流血经营、融资续命的新势力注定走不远。
直到今天，一些国有汽车集团的高管对于新势力仍是不够重视，过于强调外部因素和企业社会责任，没有正视其自身的战略和机制问题。一些外资车企的高管不断强调其产品操控性、品质，对用户需求的错位、智能化的短板与企业效率闭口不谈。
最终，它们都吃到了苦头。
一些国有汽车集团则从曾经的巨无霸成为“病虎”，东风等国有汽车集团的销量规模与巅峰时期相比萎缩了一半，每年的利润从几百亿萎缩至几十亿甚至是亏损。在智能电动化的革命浪潮来临时，国有汽车集团中除了长安汽车和广汽集团，其他几乎毫无建树，并因自主孱弱和合资下滑陷入经营困境。
在盲目的乐观情绪和罔顾市场规律的领导意志推动下，长安福特、神龙汽车、广菲克、北京现代、东风悦达起亚在盲目追求规模的路上轰然倒下。紧跟着，日产、通用、本田、丰田、大众等二线和一线合资品牌被层层穿透。如今，处于金字塔顶端的奔驰、宝马、奥迪处境也大不如前。
一位豪华品牌高管向记者表示，不少豪华品牌的高管思路还没有转变过来，沉浸在高端品牌的虚无缥缈里。更可怕的是，一些外方高管认为，等市场格局已定再重新入局，从而避免参战的损失。他们没有想到的是，等它们回来时，消费者已经被重新教育，市场份额也被重新瓜分，而且活下来的对手都是最强者。
迫于销量的压力，合资公司主动把过去20年耗费无数营销费用和努力所建立起来的品牌光环、产品定位打破，换来短期的状态回春。一家合资车企员工说，当看到曾经心心念念的君威、雅阁卖到10万出头时，他感到深深的悲哀。
从市场份额到价格体系，再到品牌认知，由外资品牌主导和建立的旧世界的格局与秩序已经全然崩塌。多数合资公司当前为了短期销量进行的行动，与饮鸩止渴无异，它们将付出长远的代价。
尊重专业，敬畏常识
汽车制造业被誉为工业王冠上的明珠，每一辆汽车都是技术、设计、材料科学、机械工程及电子技术等多个领域的融合。汽车制造业的错综复杂和高度精密，使其成为衡量一个国家或地区工业技术实力和创新能力的重要标尺。
一辆汽车有上万个零件，每个零件的产商、型号、版本多样复杂。生产一台汽车需要成百上千个步骤，每步骤要用不同的设备来生产，每个产品的生命周期中，涉及到几百上千供应商、零售商等多个供应伙伴的合作和管理，这意味着车企需要拥有体系性的knowhow，才能具备质量、成本等综合性的优势。经营好一家汽车公司还需要物流、销售、维修等环节的配合。
过去100年里，大众、丰田、丰田、奔驰经历过战争、金融危机，也曾犯过许多的巨大的错误，付出过数十亿乃至数百亿美元的惩罚性赔偿。不断堆积的经验教训，成为公司的制度与流程，也成为它们持续存活的基石和护城河。
这些基础的能力，一开始并没有被造车新势力们重视。
过去两年里，何小鹏在多次媒体采访时强调王凤英的加盟对小鹏汽车带来的变化，外界看到的，还包括何小鹏本人的转变。
小鹏汽车的高管团队曾经如同极越汽车，以互联网人居多，何小鹏本人也是互联网出身，且在管理上参与度有限。带来的问题是小鹏汽车组织架构混乱，管理低效。
在创业初始的阶段，造车新势力利用有限的资源，在极短的时间内打造出一个爆款车型，实现0-1的突破，组织结构更强调结果导向，工作流程上更注重用更简单高效的方式去解决问题，而不太在意组织架构与流程规范的打造，流程不清、分工不明是常见的现象。
在0-1的阶段，“混乱”让小鹏汽车实现了爆款单品与销量规模的突破，但当企业要经营更多车型，以及想要实现更大销量规模时，管理体系的漏洞就显现无遗，组织架构的短板演变为管理的低效与内耗，尤其是缺乏研发、供应链、制造和销售的有效协同。
一些人利用何小鹏对汽车行业不了解，在采购方面上下其手，以至于小鹏汽车的单车成本比竞品贵15%~20%。成本高企又反过来制约小鹏汽车的发展，2022和2023年，小鹏汽车亏损额分别达到了91亿元和103亿元。
2023年围炉夜话上，何小鹏说，王凤英刚入职，就发现零部件采购成本远高于同行，例如汽车座椅成本高了1200元，Nappa真皮覆盖率有较大的成本浪费，海运运输方案成本贵了70%。
“你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有 100 种方法说他们解决过了。”何小鹏近期在接受一家媒体访谈时说，他用了9个月的时间，才搞清楚是下面一条链路上的人，一直合伙欺骗他，关键是他自己根本看不出门道。
而王凤英之所以“火眼金睛”，是因为她在汽车行业有30多年的浸淫。30多年里积累的点点滴滴的knowhow，正是传统汽车行业难以被颠覆的常识与专业所在。
新与旧的融合，让小鹏汽车起死回生，并逐渐走向新的境界。去年第三、四季度开始，小鹏汽车销量节节攀升。到今年2月，小鹏汽车连续4个月交付量突破3万辆，连续两个月登顶造车新势力销量冠军。
与此同时，传统车企也开始吸纳新势力的战术和理念。2024年，合资车企纷纷用新势力式的透明价格模式来夺回失地，其中效果最为显著的当属上汽通用。
今年1月，上汽通用总经理卢晓向媒体表示，2024年上汽通用去库存超过20万辆。
20万辆库存车，是对专业与常识另一种形式的漠视。2017年之后出现断崖式下跌的车企，它们几乎毫无例外地犯过同样的错误。为了弥补这样的错误，企业需要付出巨大的代价，乃至透支未来的生命力。
除了“一口价”营销战术，上汽通用还对内进行了组织架构改革，一是强化营销对研发的拉动；二是研发部门组织架构调整，以更好适应软件对硬件的主导定义；三是通过车型战队拉通营销内部资源，强化结果导向——产品战队更早是手机公司创造的组织形态，被互联网公司带到了汽车行业。
进入2025年，淘汰赛的大门已经关闭，倒计时的钟声响起，留在场上的车企开始为最后的席位奋斗。但也有一些车企仍活在自己的世界里，佛系是它们的代名词。
“汽车公司大且复杂，操盘手要定战略、抓经营体系、供应链、质量、成本，还要建设企业文化。既要有清晰的思路，还要抓得狠，CEO每天直播哪还有时间管公司？”一家车企高管说，如果不出意外，此类公司的时日已经不多。
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唐柳杨
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